史玉柱曾經(jīng)總結(jié)過一個(gè)經(jīng)驗(yàn)

　　“中國人口是金字塔形的，真正的塔尖，就是北上廣這三個(gè)城市。但是大部分企業(yè)在這三個(gè)城市都是虧錢的，因?yàn)橘M(fèi)用太高。其實(shí)越下面的城市越賺錢，因?yàn)樵较旅娴某杀驹降汀！?/p>

　　這些“下面的城市”現(xiàn)在有另一個(gè)新稱謂——下沉市場。

　　不管是過去家喻戶曉的腦白金也好，還是如今在美國上市的拼多多、趣頭條也罷，他們的成功都被史玉柱的這句話完美印證了。

　　在餐飲行業(yè)同樣如此，奈雪的茶、喜茶等炙手可熱的新茶飲發(fā)源地均在二三線城市。

　　我之前也寫過關(guān)于“奈雪的茶”的文章，有興趣的朋友可以點(diǎn)擊下圖閱讀。

　　

　　據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2018年三四線及以下城市人口占比高達(dá)77.55%，龐大的人口基數(shù)自然對應(yīng)著同樣巨大的市場潛力。

　　自2008年以后，我國居民收入基尼系數(shù)連年降低，那么這就反映出了三四線城市的消費(fèi)水平正在迅速提升，圍繞著這些“長尾人群”，有著無窮的新型商業(yè)模式值得你嘗試。

　　正如峰瑞資本創(chuàng)始人李豐所言：“隨著拼多多等社交電商的興起，低線城市等下沉市場的消費(fèi)者正在被教育成熟，對于餐飲行業(yè)來說，這將是一次巨大的消費(fèi)增量和消費(fèi)升級的機(jī)會。”

　　不過，下沉市場的錢也沒有那么好賺。

　　不久前，國金證券因?yàn)椴徽J(rèn)同海底撈的下沉市場戰(zhàn)略，將其評級從“增持”改為“減持”。

　　原因無它，三四線城市人群消費(fèi)海底撈的習(xí)慣是以聚會為主的嘗鮮型行為，而非一二線城市以中小桌為主的日常就餐場景，因此并不看好海底撈未來在三四線城市的表現(xiàn)。

　　這也反映出餐飲業(yè)的“降維打擊”并非處處通用，麥當(dāng)勞、肯德基等餐飲巨頭都在不斷嘗試，想讓這里成為其新興增長點(diǎn)。

　　

　　除了這些龍頭企業(yè)之外，還有很多品牌都想在這塊鮮美的蛋糕上切下一塊，而且已經(jīng)有了很不錯(cuò)的結(jié)果，例如“正新雞排”、“蜜雪冰城”等。

　　你可能在一二線城市很少看見它們，但三四線城市卻比比皆是，這也產(chǎn)生了一系列令人稱羨的數(shù)據(jù)。

　　正新雞排的官方數(shù)據(jù)顯示，他們有17600家連鎖店，遠(yuǎn)超肯德基、麥當(dāng)勞門店數(shù)量總和。每年賣出超過7億片雞排，而超過一半的門店都是來源于二三線城市的加盟店，蜜雪冰城則在去年就擁有了超過5000家門店。

　　本文希望通過研究這兩家企業(yè)的經(jīng)營方式，幫助大家總結(jié)出下沉市場的共性與玩法。

　　它們?yōu)槭裁茨艹晒Γ?/p>

　　戰(zhàn)略：

　　以直營門店為標(biāo)準(zhǔn)范式，用低加盟費(fèi)加速擴(kuò)張。

　　首先不可否認(rèn)的是，在下沉市場做得好的餐企大多都是放開加盟的。

　　正如一百年前閉關(guān)鎖國的清朝和西方列國，就是農(nóng)業(yè)國家和非農(nóng)業(yè)國家，可能大家不太深刻，舉個(gè)最近的例子，回想下改革開放前后老百姓的生活水準(zhǔn)，大家心中一目了然。

　　而我們接下來探討的這兩家企業(yè)均是如此。

　　2000年，正新雞排第一家門店在浙江溫州開業(yè)，在這之后的13年里，它開了2000家直營門店，在全國設(shè)置了40多個(gè)物流基地。

　　在這個(gè)過程中，正新雞排不斷試錯(cuò)，探索出了一整套標(biāo)準(zhǔn)流程，無論是店鋪盈利的操作路徑，還是后端的保障，例如物流運(yùn)輸、倉儲管理、產(chǎn)品加工等，都已經(jīng)形成了規(guī)范系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)。

　　2013年正新雞排放開加盟，并迅速鋪量，直營的火爆激發(fā)了加盟商極大的熱情，而加盟投資費(fèi)用僅11萬元左右。這個(gè)加盟費(fèi)用在大多數(shù)連鎖品牌動(dòng)輒20萬元起的價(jià)格中，極具競爭力。

　　這是個(gè)良性發(fā)展的過程：直營店的優(yōu)秀業(yè)績提升了正新雞排的品牌影響力，因此不斷地吸引加盟商的加入；通過積極參與的加盟商，正新雞排的門店得以遍布全國，影響力呈指數(shù)增加，公司可以集中更大的力量發(fā)展直營門店。

　　蜜雪冰城也是如此，將直營門店作為優(yōu)秀樣本，采用同樣低加盟費(fèi)的策略迅速擴(kuò)張。

　　前端：本地化的營銷戰(zhàn)略

　　在我們探討營銷打法之前，我們不妨先勾勒出下沉市場的用戶畫像。

　　首先這部分群體的收入一般在人均3000到4000元之間，他們有著切實(shí)但不高的生活目標(biāo)，普遍以家庭消費(fèi)為主，同時(shí)又享受著超越一線城市人群的閑暇時(shí)間。因此，打動(dòng)他們的往往是價(jià)格優(yōu)惠或者適合的社交場景。

　　相對應(yīng)的，這兩家企業(yè)的成功和低價(jià)戰(zhàn)略是密不可分的。

　　蜜雪冰城大部分產(chǎn)品的單價(jià)不超過10元，以物美價(jià)廉的特征牢牢抓住了數(shù)量龐大的青年市場，并且形成了強(qiáng)大的品牌壁壘。

　　其爆款冰激凌只賣2元，但是，這個(gè)定價(jià)并不意味著虧損。依靠著供應(yīng)鏈優(yōu)勢的低成本足以支撐起低定價(jià)，同時(shí)2元的冰激凌還可以給其他產(chǎn)品進(jìn)行導(dǎo)流。

　　同時(shí)，為增加消費(fèi)者的參與感，而進(jìn)行體驗(yàn)式營銷也是蜜雪冰城的加分項(xiàng)。

　　其網(wǎng)紅產(chǎn)品“搖搖奶昔”喝之前要倒過來使勁搖一搖，這也使得搖搖奶昔在抖音爆火，甚至出現(xiàn)了單店日銷量超過2000杯。

　　

　　（蜜雪冰城菜單）

　　正新雞排也是如此，所有產(chǎn)品售價(jià)均在15元以內(nèi)，貼近消費(fèi)者的心理價(jià)位。

　　同時(shí)由于雞排口感偏干，大部分門店會搭配飲料售賣，但正新雞排卻長期采取贈飲模式。

　　消費(fèi)者花12元買一份雞排，能免費(fèi)獲得一份搭配的軟飲。這對消費(fèi)者來說，大大超出了預(yù)期心理，留下了高性價(jià)比的印象。

　　正是憑借著適應(yīng)本地化的低價(jià)營銷戰(zhàn)略，這兩家企業(yè)得以在下沉市場復(fù)雜的競爭中屹立不倒。

　　后端：完備的供應(yīng)鏈體系

　　除了直營店的示范作用，完備的供應(yīng)鏈體系也是它們得以迅速擴(kuò)張的另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

　　正新集團(tuán)旗下的圓規(guī)物流一直致力于優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)外的餐飲配送，目前依托7大中央庫，建立了50多個(gè)遍布全國的前置倉配中心。

　　同時(shí)，正新集團(tuán)還擁有自建的供應(yīng)鏈平臺，為旗下各品牌加盟店及其他門店提供采購、配送等供應(yīng)鏈服務(wù)，使得物流、冷藏等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)得以優(yōu)化，以達(dá)到降低成本、提高效率的作用。

　　基于以上種種措施，正新供應(yīng)鏈能夠承擔(dān)較大的壓力，不僅為正新雞排提供一站式供應(yīng)鏈的解決方案以外，還為其他品牌餐廳提供供應(yīng)鏈生態(tài)服務(wù)。

　　據(jù)官方報(bào)道顯示，正新食材供應(yīng)鏈現(xiàn)服務(wù)總門店數(shù)超過28000家，年銷售額已達(dá)到100多億元。

　　在低門檻行業(yè)，如果沒有強(qiáng)大供應(yīng)鏈的支持，那么走低價(jià)路線無疑是一條絕路。而優(yōu)秀的供應(yīng)鏈體系是一條深廣的護(hù)城河，可以大大提高競爭對手的準(zhǔn)入門檻。

　　蜜雪冰城依靠巨大的采購量，擁有很強(qiáng)的議價(jià)能力，同時(shí)它也擁有完備的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)，包括獨(dú)立的中央工廠、研發(fā)中心以及倉儲物流中心。

　　下沉市場的錢真的好賺嗎

　　首先，和一二線城市不同，三四線城市的人口較少，因此大部分品牌爭奪的還是存量市場，所以復(fù)購率是個(gè)極為重要的指標(biāo)，這也是很多大牌連鎖店無法在下沉市場存活的關(guān)鍵原因。

　　大城市拼流量

　　小城市拼復(fù)購

　　因?yàn)橄鲁潦袌鐾鶝]有那么高的流量，所以餐飲門店如果只能滿足某種單一的場景需求，通常是沒有足夠多的客流，不信你去看當(dāng)?shù)氐膭傂璁a(chǎn)品一直是個(gè)不錯(cuò)的選擇，例如包子、盒飯……

　　正新雞排現(xiàn)在也正面臨這個(gè)問題，它也在做多種產(chǎn)品的嘗試，比如上線正新手搖茶等，希望能夠借助多品牌矩陣解決消費(fèi)者復(fù)購率不足的問題。

　　而我說這些，就是不做調(diào)整，直接將一二線城市固有的餐飲模型搬到小縣城，大部分品牌都會失敗的原因。

　　其次，很多人認(rèn)為下沉市場的生意很好做，將一二線城市固有的餐飲模型搬到小縣城，就會有“降維打擊”的效果。

　　但是你認(rèn)真去看數(shù)據(jù)，靜下心來好好想一下，倘若真的那么容易，就不會有這么多餐飲巨頭在下沉市場折戟了。

　　正如正新雞排和蜜雪冰城一樣，在下沉市場做餐飲，得有自己獨(dú)特的“生意經(jīng)”。甚至有時(shí)候只做一些小小的改動(dòng)，就會產(chǎn)生意想不到的結(jié)果。

　　以Coco的菜單為例：

　　在一二線城市，它的菜單主打是人均16元左右的產(chǎn)品，而在三四線城市則會將人均10元左右的產(chǎn)品放在最前面，這就是一個(gè)很典型的差異化行為。

　　最后，三四線城市的經(jīng)商環(huán)境依舊很復(fù)雜。

　　就比如艾樂在線下開酒吧一樣，裝修前，跑消防城管工商等各部門不下二三十次。開業(yè)不到一個(gè)月，環(huán)保局來了1次，城管局來了5次，食藥局來了2次，派出所來了2次……

　　頻繁的檢查造成了很大的困擾，所以在下沉市場掘金的商家更應(yīng)該重視此類現(xiàn)象。

　　總之，下沉市場有大生意，但是如何才能抓住這波機(jī)遇，做到像正新雞排、蜜雪冰城等企業(yè)一樣，仍然是需要花大力氣研究的一件事。